楊瀾：我所經歷的艱辛和失敗
　　
　　我的生活如人飲水，冷暖自知，沒有完美。有的人說楊瀾你一直很順利，我都只是無奈地一笑。我沒有辦法跟每個人去解釋我的艱辛和失敗。從2000年到2005年，長達5年的時間，我都曾經處于這種狀態。無論從事業上還是心態上，都是如此。
　　
　　1996年，我從美國哥倫比亞大學學成回國。當時，美國幾大電視網都希望我去做他們的出鏡記者，報道亞洲事務和美國華人社區，但我覺得，這和我想做的事情還有一段距離。我對自己的職業定位就是文化行業，這和IT、商業、金融和工業都完全不同。我去美國的時候就知道我是一定會回來的。結婚的時候我就跟吳征說，你在美國已經有自己的事業，但我將來肯定是要回去的，你要想清楚。他說，我跟你回去。那時候媒體報道用了“毅然決然”這4個字。我覺得這幾個字用在他身上倒是合適。他好像放棄了什么，可我并不需要放棄什么。
　　
　　1997年，我一整年都沒有工作，就是生孩子、帶孩子。1998年，我剪短了頭發，去了香港鳳凰衛視，開始做《楊瀾工作室》。
　　
　　我采訪的第一個人物就是王光美。無論從節目還是人生層面，她都是一個對我有極大震撼的女人。通過做她這期節目，我真正確立了一點——我做節目是為了記錄人和時代的關系，我希望以采訪人物的方式來記錄歷史。我大學主修英語，輔修國際經濟，但是對歷史的愛好是從中學就開始的。我喜歡蘇東坡、羅斯福和丘吉爾，很早就看過尼克松寫的《領導者》那本書，也看過法拉奇的《世界風云人物訪談錄》。高考的時候，我曾經最想報的就是歷史系。這些都潛移默化地對我的職業理想產生影響。
　　
　　我有文化理想，我覺得中國需要有一個有文化感和價值感的電視平臺。我想到了，就去做了。2000年，我做了陽光衛視，制作和播出以紀錄片為主的電視節目。
　　
　　我做企業有點誤打誤撞。我是個做內容出身的人，沒想要做渠道，好像也沒想做多大的商業鏈。我做企業的出發點就是想做內容，然后為了這個內容來配備一個相匹配的運作機制。這有點想喝杯牛奶就自己養頭奶牛的意思。因為市場上沒有賣這杯牛奶的，你就必須自己養奶牛。但是我并不覺得這是一種時間上的浪費。時間久了，你對養奶牛的事業也產生了一定的興趣和感情。奶牛有奶牛的意義。慢慢地，你看到周圍這片草原上還有很多和你一樣的人，他們也養著自己的一頭或者一群奶牛，這樣就形成了一個產業。
　　
　　當然了，我這是有點難為自己。我大學學過國際經濟，但這和真正做企業完全是兩回事。我為了養這頭奶牛，做了自己不完全喜歡、起碼是不完全熱愛的事情。中國不像美國。美國的傳媒系統已經非常完善，你只要做自己最擅長的工作就可以了。但上世紀末，中國傳媒從過去的僵化體制到逐漸開放，它需要很多鮮活機制在運作成長，才可能有市場，才可能有個體的創造。這就是這個時代的特點。也許再過30年，我就不需要做這樣的選擇了。
　　
　　吳征一開始就是鼓勵我的，但是對我來說，從做節目到做企業，這個轉型極其困難，一開始就摔了個大跟頭，就是陽光衛視。現在看來，我的文化理想的沖動，遠遠大于我的商業和企業管理的知識水平和認知水平。
　　
　　我在陽光衛視創建的最初，就沒做好商業判斷上的準備。一開始我就按照整個一個電視臺的建制，在香港做了很大的、耗資數千萬的電視制作中心，有大量的原創節目，每年幾百個小時。其實這是不符合市場規律的。紀錄片是一個小眾市場，又是基于一個境外衛視不能夠完全落地的現狀，我當時應該更多地以采購節目為主，減少制作成本，盡量不要做這么多的原創和這么大的制作中心。
　　
　　這就說明我的幼稚。在商業上當時我是很幼稚的。我還記得，當我非常興致勃勃地讓吳征去參觀我剛剛建好的制作中心的時候，他嚇了一大跳，當時他就跟我說，我沒想到你們拉了這么大一個攤子，是要出事的。
　　
　　前后有5年的時間吧，我很累。關鍵是當你的商業模型不對的時候，你會越做越累，并且事倍功半。現在看來，一開始這個公司其實從資本運作上也存在問題。這樣一個收入模型還沒有得到穩定來源和實踐肯定的公司，一下就上市了，然后上市又對財務報表有要求，這使得你在短期的營收和長期的戰略定位上經常產生矛盾，實際上是給整個經營團隊帶來很大困擾，也給我自己帶來很大困擾。
　　
　　那幾年，我哭過很多次。吳征他是知道我的，我有這份文化理想。在陽光衛視后期，他跟新浪、貝塔斯曼等公司做了一系列資本操作。雖然有很多人質疑他說，他是不是喜歡資本操作，但其實他是希望用資本操作的方式引進不同的合作伙伴，同時也讓這個衛視平臺能夠撐得更久一點。我理解他的這份苦心，其實這也是說明他對我的愛吧。我覺得是。所以回頭想想，他也非常不容易，真的。
　　
　　最后說服我放棄的還是吳征。他說，文化理想可以有很多種實現方式，但是在這樣一個環境下，你的商業模型又出了問題，出于投資人利益考慮，你也應該學會放棄。我一開始不愿意面對和承認，前后有3年，反反復復。我也跟他吵過架，埋怨他做出了錯誤的商業決策。那時候我們在上海住得多。有一次，在上海的家里，他很嚴肅地跟我談這個事情。（勵志一生 m.taiks.com）他說，你是一個理想主義者，但是你現在必須要變成一個現實主義者，你要考慮這個問題，你退出就是對這個事業、投資者和現有平臺的一個最好的負責任的方式。
　　
　　他這個話對我是很大的刺激，讓我覺得，我得有足夠的勇氣來面對自己。我終于做了決定。2003年夏天，我把陽光衛視賣掉了。
　　
　　我至今也不覺得陽光衛視是一種文化上的失敗。它商業上失敗，但是有文化價值。畢竟那之后才有了中央電視臺和地方電視臺的各種紀錄片頻道和人文頻道的出現。我經常被人嘲笑說，是用個人的一個商業行為，來完成一個國家該做的事情。
　　
　　去年在世博會的一次活動上，我碰到王石，他還主動跟我談起陽光衛視的事情。他說陽光衛視有它的成功之處，它是一個開創性的事情，是第一個吃螃蟹的，嘗試了一種文化和商業的結合，雖然商業上不成功，但是為后來的人指出了哪條路走得通、哪條路走不通。我不是一個溢于言表的人，但是你做的一件事情過了那么久還有人記得，并且有人肯定，我覺得很溫暖。
　　
　　我現在感到很慶幸，做陽光衛視的時候我才30歲，算是很年輕。在輸得起的時候輸一次也沒什么，30歲失敗總比50歲失敗來得好點兒吧。但是當時，這件事情讓我有極大的挫敗感，甚至接下來的兩三年都沒緩過勁來。我的精神勝利法就是不停地工作。我發現，工作是帶給我平復的最好的辦法。我繼續做《楊瀾訪談錄》，2006年開始做《天下女人》，后來，又有了天女網、瀾珠寶和其他業務。
　　
　　對于公司來說，這次失敗也是一次完成戰略轉型和業務調整的機遇。公司過去是一個平臺的運營商，在陽光衛視出售以后，它就變成一個內容提供商。但我在這之后慢慢看清媒體市場的走向：在一個整合媒體的時代，單一的媒體平臺是不能夠滿足市場需求的。無論是品牌的推廣還是商業的合作，都需要一個整合媒體的概念。“整合”現在變成一個很時髦的觀點了，應該說我在2005年的時候就很清晰地看到這是一個發展的趨向，而且正因為我沒有一個平臺去經營的時候，這個又變成了唯一的商業出路，所以我們比較早就開始多媒體經營和戰略的轉型。現在看起來，這種預見還是正確的。
　　
　　我們目前有三大業務板塊。一個是以《楊瀾訪談錄》品牌為核心的精英階層影響力社區。一個是以《天下女人》品牌為核心的都市白領女性影響力社區。第三個是我們在近些年拓展的新業務——承接地方城市大型活動和演唱會的制作。我們不僅是制作者，還會把城市文化推廣和背后的立體宣傳作為一種服務提供出來。這是公司成長性很快的業務。到2011年，這種大型活動和整合傳播會占到公司一半以上的收入。此外，我們還有實體珠寶店、網絡影視劇平臺、信用卡開發等關聯業務。這些業務都不是獨立的，都和我們網絡上的整合營銷、整合傳播捆綁在一起。
　　
　　公司現在平穩發展，到2012年會具備更大的商業規模，這也得益于我過去四五年的積累。其實，我并沒有想要做多大。可能吳征是做投資和金融的，有時候他會注重一種資本放大效應。但我做媒體還是喜歡踏踏實實的，對我來說，適當的規模和優秀的品質要比單純的規模重要得多。不過后來我也發現，當你建立一個機構之后，這個機構會有自己的需求，它會成長，并且開始有自己的欲望。
　　
　　去年，我做了《楊瀾訪談錄》的十周年慶典。10年前的楊瀾還比較順利，就是個乖乖女。如果見到那時候的楊瀾，我會問她，是不是敢做一些挑戰性的，甚至叛逆的事情。事實證明，這個叛逆性的事情，楊瀾后來果然做了，并且是對整個電視行業現行體制和運營方式的某種叛逆。
　　
　　這10年的經歷讓我